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quinta-feira, 14 de outubro de 2010
Uilian Skomra deixou uma mensagem para você no Badoo!
domingo, 5 de setembro de 2010
Convite pessoal de Viviane Cassaro
| Convite pessoal de Viviane Cassaro |  | |||
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| Não responda diretamente a esta mensagem. Caso você tenha perguntas ou dúvidas, por favor, entre em contato conosco: http://unyk.com/pt/Entre-em-contato-conosco UNYK Inc., 1010 de Serigny, bureau 820, Longueuil, QC, J4K 5G7, Canada. Não quero mais receber nenhum convite para utilizar UNYK da parte de Viviane Cassaro: cancelar minha inscrição Não quero mais receber nenhum convite para utilizar UNYK: cancelar minha inscrição | ||||
quinta-feira, 26 de agosto de 2010
Convite pessoal de Viviane Cassaro
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quinta-feira, 24 de junho de 2010
Observe antes de fazer
Você esta empregado, mas quer ter o próprio negócio. Então, aproveite o emprego atual para aprender a empreender. Não se trata de ignorar o chefe e começar a fazer as coisas do seu jeito. Mas dá para adquirir conhecimentos que serão úteis no futuro.
Quem trabalha numa grande empresa tem a impressão de que dinheiro não é problema. Quando utiliza um material de escritório, o empregado não sabe onde aquilo foi comprado, nem quanto custou. Alguém cuidou do caso. No negocio próprio, esse “alguém” é a própria pessoa. E um bom exercício é começar a prestar atenção na quantidade de coisas que você vê ou usa todos os dias. Se você fosse o dono da empresa, o que deixaria de comprar? O que substituiria? Esse é o “olho do dono”, que o empregado não tem, mas o empreendedor precisa ter.
Outro fator essencial é prestar atenção nas queixas mais comuns que os empregados fazem (e que você, como empregado, talvez faça também). Se você fosse o dono da empresa, que resposta daria a eles? Como os convenceria a mudar de idéia? Porque são essas mesmas queixas que você irá enfrentar quando for dono.
Pratique também a habilidade de decidir. Quando surge um problema, um empregado costuma ver apenas o seu lado. Vá um pouco mais longe, e avalie o caso por inteiro. Como aquele problema afeta outras áreas? Qual seria a decisão que causaria o menor estrago e geraria o melhor índice de satisfação? O empregado sempre vê a fatia. O empreendedor precisa enxergar o bolo inteiro.
Muitos ex-empregados só descobrem que não conseguem fazer tudo isso depois que abrem o negocio próprio. Então, comece a praticar já. Observando, perguntando e tirando suas conclusões.
Próximo assunto: Busque orientação
Max Gehringer
segunda-feira, 21 de junho de 2010
Vaga sob medida
Por último, é bom estar preparado para tudo, inclusive para o inesperado. Vou contar um caso que presenciei. Quatro candidatos disputavam uma vaga para estagiário. No dia anterior, cada um deles recebeu uma pasta com dados sobre a empresa. Ali constavam informações diversas, como visão da empresa, missão, relatório anual e balanço. Também estavam em destaque pontos considerados fundamentais – entre eles, ética, trabalho em equipe e integração de áreas. Para surpresa geral, na dinâmica de grupo, em vez de dar respostas, os candidatos tiveram de formular as perguntas. Como assim?
Esta é uma dinâmica bastante original. Ela funciona assim: no dia da dinâmica, o coordenador recolhe as pastas. E aí, chama à sala um outro candidato, que está concorrendo a uma outra vaga de analista de sistemas. A tarefa dos quatro participantes da dinâmica será entrevistar esse candidato. Não do ponto de vista técnico, mas para saber se o candidato vai se enquadrar na cultura da empresa.
Assim, os quatro participantes tiveram seus papéis invertidos – eram eles que precisavam formular as questões. É fácil concluir que o participante que estudou melhor as informações teve melhor desempenho. E foi o que aconteceu. A dinâmica foi filmada, e os vídeos mostraram que, dos quatro participantes, apenas um demonstrou ter estudado, de fato, o material previamente fornecido. Foi ele quem se saiu melhor e acabou contratado.
E os outros três? Ah, eles estavam preparados para uma dinâmica padrão em qualquer empresa. Acharam que a pasta de informações era só para inglês ver. Conclusão: A oportunidade se abriu para quem soube se preparar para conquistar a vaga naquela empresa.
Amanhã: Seja dono do seu proprio negocio
Max Gehringer
domingo, 20 de junho de 2010
Teste de aceitação
Você esta em uma dinâmica de grupo. Em dado momento, varias fotografias de personalidades são mostradas, uma a uma. E o mediador pergunta quem é aquela pessoa. Quem sabe a resposta, levanta a mão. Como você reconhece todas, mesmo as que ninguém se arisca, ergue a mão todas as vezes. “Tom Jobim”, “Bill Clinton”, “Gandhi”... E acerta tudo. Seu ótimo desempenho até vira motivo de piada dos demais candidatos. Ao final, você não é aprovado. O que houve de errado?
Responda a seguinte pergunta: “Quem descobriu a América?”. De bate-pronto, você afirma “Cristóvão Colombo”. Resposta certa. Agora, imagine a mesma cena de um jeito diferente:
- Quem descobriu a América?
- Será que foi... Cristóvão Colombo?!
Viu a diferença? A mesma resposta, mas de um modo mais suave, simpático e até com certo suspense, como se estivesse em dúvida.
É a mesma técnica usada em programas de perguntas e respostas de TV. O apresentador faz a pergunta. Mas o candidato não responde secamente nem de imediato, mesmo que saiba a resposta. Primeiro, faz suspense, cria o clima. Só depois responde. E ainda dá a impressão de que está na dúvida. E, depois, fica feliz e vibra com a resposta certa. A explicação é que esse comportamento desperta mais a simpatia do telespectador do que a resposta correta e afirmativa do “doutor sabe-tudo”.
Nesse tipo de dinâmica acontece a mesma coisa. É um teste de aceitação. A percepção do grupo sobre você é mais importante do que você acertar todas as respostas. Para isso, é preciso saber envolver as pessoas e marcar sua imagem positivamente.
Amanhã: Vaga sob medida
Última postagem sobre Acerte na entrevista e no currículo.
PROXIMO ASSUNTO: Seja dono do Próprio negocio.
TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Passado o período de maior turbulência no cenário econômico, podemos analisar as oportunidades e mudanças no mercado doméstico. Enquanto as grandes companhias, principalmente as exportadoras, que dependem muito do mercado internacional, colocaram o "pé no freio", as micro e pequenas empresas presenciaram grandes oportunidades de expansão, principalmente para atender a demanda interna. Representantes de 98% das 5,1 milhões de empresas em operação no País, as MPES foram as principais responsáveis pela manutenção do fluxo do mercado doméstico.
O cenário criou oportunidades concretas para que competissem, quase de igual para igual, com médias e grandes companhias. Consequentemente, a necessidade de profissionalização de processos e da própria gestão também cresceu e temas como investimentos em infra-estrutura, capacitação de profissionais, produtos e soluções de tecnologia da informação começaram a ganhar espaço.
Especificamente em tecnologia, surgiram ferramentas e soluções tecnológicas desenvolvidas exclusivamente às MPES. Muitos pequenos empresários aderiram recentemente à informatização, com a utilização de softwares de gestão e a integração no processo de informatização, e começaram a perceber, na prática, as vantagens que a tecnologia pode proporcionar. E os benefícios são inúmeros, como a redução de custos, a agilidade nos processos, maior segurança e confiabilidade em rotinas e controles financeiros e administrativos, redução de erros e aumento da produtividade.
Hoje, aderir às ferramentas de TI é essencial para o crescimento e consolidação dessas empresas. É preciso incentivar e disseminar informações sobre as ferramentas disponíveis no mercado. São elas que irão ajudar a aumentar de competitividade e manter da trajetória positiva dos pequenos empresários.
Outra característica fundamental que traz um diferencial e que ganha força é a utilização de redes sociais para fins empresarias. Elas possibilitam, de forma mais efetiva, o relacionamento com clientes e fornecedores, além de divulgar e promover o nome da empresa. Ferramentas como blogs corporativos, Twitter e Facebook representam à vitrine da empresa. A chave para o sucesso está no uso adequado dessas redes.
Novas tendências tecnológicas surgem numa rapidez incrível e, para se adequar, é preciso acelerar toda a dinâmica e estrutura empresarial. Independente do porte, a empresa só cresce se for criativa e apresentar planejamentos e projetos ousados.
Fonte: www.administradores.com
Publicado: Reinaldo da Silva
O cenário criou oportunidades concretas para que competissem, quase de igual para igual, com médias e grandes companhias. Consequentemente, a necessidade de profissionalização de processos e da própria gestão também cresceu e temas como investimentos em infra-estrutura, capacitação de profissionais, produtos e soluções de tecnologia da informação começaram a ganhar espaço.
Especificamente em tecnologia, surgiram ferramentas e soluções tecnológicas desenvolvidas exclusivamente às MPES. Muitos pequenos empresários aderiram recentemente à informatização, com a utilização de softwares de gestão e a integração no processo de informatização, e começaram a perceber, na prática, as vantagens que a tecnologia pode proporcionar. E os benefícios são inúmeros, como a redução de custos, a agilidade nos processos, maior segurança e confiabilidade em rotinas e controles financeiros e administrativos, redução de erros e aumento da produtividade.
Hoje, aderir às ferramentas de TI é essencial para o crescimento e consolidação dessas empresas. É preciso incentivar e disseminar informações sobre as ferramentas disponíveis no mercado. São elas que irão ajudar a aumentar de competitividade e manter da trajetória positiva dos pequenos empresários.
Outra característica fundamental que traz um diferencial e que ganha força é a utilização de redes sociais para fins empresarias. Elas possibilitam, de forma mais efetiva, o relacionamento com clientes e fornecedores, além de divulgar e promover o nome da empresa. Ferramentas como blogs corporativos, Twitter e Facebook representam à vitrine da empresa. A chave para o sucesso está no uso adequado dessas redes.
Novas tendências tecnológicas surgem numa rapidez incrível e, para se adequar, é preciso acelerar toda a dinâmica e estrutura empresarial. Independente do porte, a empresa só cresce se for criativa e apresentar planejamentos e projetos ousados.
Fonte: www.administradores.com
Publicado: Reinaldo da Silva
sábado, 19 de junho de 2010
Seja lógico e criativo
As dinâmicas de grupo estão cada vez mais criativas. Sempre tem aquela situação que pega os candidatos de surpresa. Na situação anterior, comentamos a pergunta “Que bicho você seria”. Aqui, seguimos no reino animal. Desta vez, a pergunta é: “se você ganhasse uma galinha viva, o que faria com ela?”. Neste exemplo, a vaga oferecida é a da trainée em uma grande empresa. E aí, já pensou o que voe faria?
Uma das utilidades deste tipo de pergunta é descobrir a área ou o departamento que o candidato melhor se encaixa. Para exemplificar a situação, imagine as seguintes respostas:
- Daria a galinha para uma pessoa necessitada. – perfil de recursos humanos.
- Venderia a galinha. – perfil da área comercial.
- Pensaria nos custos para manter a galinha. – perfil do setor financeiro.
- Tentaria fazer a galinha botar o dobro de ovos. – perfil da área de sistemas e métodos.
- Como é um símbolo de fertilidade, penaria em aproveitar sua imagem. – perfil de marketing.
- Teria outras galinhas para abrir uma granja. – perfil empreendedor.
Os mais práticos diriam que fariam uma canja para o jantar.
Há muitos candidatos iguais no mercado de trabalho. as dinâmicas buscam identificar os poucos que são diferenciados. Portanto, respostas co lógica e criatividade ganham mais pontos.
Amanhã: Teste de aceitação
Max Gehringer
sexta-feira, 18 de junho de 2010
Se você fosse um bicho...
Não, não é uma pergunta para tentar adivinhar o seu amigo-oculto na festa de fim de ano da empresa. “Se você fosse um bicho, qual seria?” é uma questão que faz parte das dinâmicas de grupo. Naturalmente, você quer saber qual seria a melhor resposta. E ela é... Depende! O bicho pode variar de acordo com o tipo de vaga oferecida. Mas atenção: ”Depende” é bem diferente de “Tanto faz”.
Uma candidata foi eliminada nesta pergunta. E ficou curiosa para saber o porquê. A dinâmica era para selecionar um candidato para a área de marketing. A candidata em questão respondeu: ”Uma abelha”. E complementou: “A abelha tem tudo o que uma empresa espera de um funcionário. É organizada, sabe trabalhar em equipe, respeita a hierarquia e é muito produtiva.”
Sem dúvida, uma boa argumentação. Mas, em dinâmica, não basta formular bem a resposta. Ou seja, você não pede pensar “tanto faz o bicho que eu escolher, porque só preciso argumentar bem”. O “pulo do gato”(já que o assunto é bicho) é não perder de vista o tipo de vaga oferecida. Em minha opinião, a abelha seria uma ótima escolha se o cargo fosse para a área de vendas, não de marketing. Porque abelhas são ótimas executoras, mas não são criativas.
Por coinscidencia, conheço uma historia com a mesma pergunta e também para a área de marketing. Depois de os outros participantes terem escolhido os melhores bichos, restou para o último candidato dizer: “como todo mundo aqui parece ser melhor que eu, então eu queria ser a zebra desse processo”.
E ele foi o escolhido. Porque usou a ferramenta mais valorizada em marketing: a criatividade.
Amanhã: Seja lógico e criativo
Max Gehringer
Enem abre inscrições na segunda
As inscrições para o Exame Nacional do Ensino Médio (Enem) se iniciam na próxima segunda-feira. Os alunos devem ficar atentos porque o prazo deste ano se encerrará dia 09 de Julho.
Quem não tem CPF deverá providenciar o documento, porque sua apresentação será exigida na inscrição, que deverá ser feita pelo site www.mec.gov.br.
A estrutura da prova foi mantida. Serão dois dias de exame. No primeiro, os alunos deverão responder as 90 questões de múltipla escolha de ciências da natureza e humanas. No dia seguinte, serão mais 90 questões de matemática, linguagens e códigos, e redação. A novidade deste ano é a inclusão de língua estrangeira na prova.
Zero Hora - 16.06.2010
quinta-feira, 17 de junho de 2010
Use o tempo a seu favor
Em certa idade, se ainda estamos solteiros, começamos a ouvir a pergunta: “Ainda não casou?”. E chega uma hora que não sabemos mais que resposta dar. e, depois de casados, mas ainda sem gerar descendentes, vêm a outra pergunta: “Ainda não tem filhos?”. Se uma pessoa fica alguns meses desempregada, algo semelhante acontece: “Ainda sem trabalho?”. Na entrevista de emprego, a questão é mais bem elaborada: “Por que, em sua opinião, você ainda não conseguiu um novo emprego?”.
Imagine que o candidato em questão tenha um bom currículo, sempre esteve empregado e desempenhava bem suas funções. E que foi demitido. Agora, passados seis meses, ainda não conseguiu se recolocar no mercado. Não é uma situação fora do comum. Mas aí chega a hora da entrevista. E vem aquela fatídica pergunta: “Em sua opinião, por que ainda não conseguiu um novo emprego?”. Na outra entrevista, a mesma coisa. E assim por diante. Até que o candidato já fica apavorado só de pensar em novos processos de seleção.
Uma resposta possível é o candidato começar dizendo que tem consciência da competitividade do mercado. E complementar que não quer se precipitar em uma escolha que pode não ser a ideal nem para ele nem para a empresa que o contrate.
Mas o jeito para deixar o trauma para lá é conseguir uma ocupação. Nem que seja como voluntario de uma instituição, como uma ONG. Mesmo que não seja remunerado. Além de prestar um serviço socialmente importante e conhecer pessoas, é algo sobre o qual você poderá falar nas próximas entrevistas.
Enfim, não se sinta prisioneiro do desemprego. Use o período sem trabalho remunerado a seu favor.
Amanhã: A DINAMICA DE GRUPO – Se você fosse um bicho...
Max Gehringer
quarta-feira, 16 de junho de 2010
Tenha jogo de cintura
Sua empresa abriu uma vaga para supervisor. O contratado será escolhido entre os próprios funcionários. Ao todo, são 20 candidatos internos. Você se preparou para uma entrevista tradicional ou uma dinâmica de grupo. Para sua surpresa, ao entrar na sala você se depara com quatro gerentes. E é informado que tem um minuto para explicar porque deveria ser escolhido para o cargo. Como agir em uma situação assim?
Este método de avaliação é conhecido como processo de impacto.
É uma típica situação em que o profissional é pego de surpresa e precisa mostrar jogo de cintura para se equilibrar sem levar em tombo. Veja um modo de montar seu discurso:
“Bom dia. Meu nome é fulano, sou assistente administrativo há 2 anos e 4 meses. Durante esse período, sempre fui avaliado como um profissional focado em resultados imediatos, que demonstra espírito de equipe e que mantém bom nível de relacionamento com os colegas. Se for promovido a supervisor, acredito que terei todas as condições de contribuir ainda mais. Mas, seja qual for o resultado, gostaria de dizer que sou muito feliz por trabalhar aqui. Se a oportunidade não surgir agora, saberei esperar por ela.”
Para finalizar, você confere o tempo no relógio e diz:
“Levei 42 segundos, porque gosto de ser produtivo. Obrigado pela atenção de todos.”
Com um discurso assim e um final surpresa, você provavelmente vai se diferenciar dos demais e vai ter tudo para garantir a promoção.
Amanhã: Use o tempo a seu favor
Max Gehringer
terça-feira, 15 de junho de 2010
Valorize seus acertos
Outro caso de quem não consegue se sair bem ao explicar por que foi demitido. Aqui o enredo e um pouco mais complexo, como toda boa segunda parte de uma saga. Desta vez, a história é estrelada por uma funcionária, demitida após quatro anos. Ela cometeu um erro burocrático, devidamente assumido, que resultou na perda de um cliente e custou o emprego dela. Desde então, foram duas entrevistas. Na primeira, ela contou toda a verdade, ficou nervosa, chorou...Na segunda,decidiu inventar,e usou a história da reestruturação. Ficou nervosa e perdeu a vaga. Qual a saída?
A sinceridade sempre é a melhor saída. Vamos analisar o caso. Em minha opinião, o problema é que a candidata deu uma importância exagerada á demissão – apesar de ser apenas uma das perguntas da entrevista. Daí, ela acabou perdendo a concentração e ficou desnorteada.
Então, o jeito é mudar o foco para a próxima entrevista. Minha dica para esse tipo de situação é enfrentar o monstro logo de cara, em vez de esperar que ele apareça. Da para aproveitar a clássica questão “Fale um pouco de você” para eliminar o problema.
Algo assim: “Tive quatro anos de excelente desempenho em meu ultimo emprego. Sempre fui bem avaliada por meus chefes. Saí porque a empresa adotava uma política de tolerância zero em relação a erros. Quando cometi um, aceitei a dispensa. Afinal, eu sabia da regra e não tenho nada a reclamar.”
E o mais importante: não deixar de valorizar todos os outros dias de acerto, que foram muitos. Desse modo, a candidata se livra da pergunta da demissão sem mentir e sem precisar dar mais detalhes.
Amanhã: Tenha jogo de cintura
Max Gehringer
segunda-feira, 14 de junho de 2010
A razão da demissão
Por que você foi demitido de seu ultimo emprego? Esta é uma pergunta que sempre rende uma boa historia. A versão do demitido pode até incluir intriga do chefe, puxada de tapete do gerente, fofoca da secretária e conspiração da mulher do cafezinho. Mas atenção: durante a entrevista, esqueça a sua historia. Caso contrário o maior prejudicado será você.
Não vou dizer que o profissional em questão tende aceitar uma demissão que, na opinião dele, foi injusta. É que existem verdades factuais e versões que podem ser verdadeiras, mas que expressam opiniões próprias.
A verdade factual é a demissão. Já as versões partem dos dois lados da historia: do lado do funcionário demitido e o do lado do superior que decidiu pela demissão.
Durante a entrevista, o entrevistador vai conhecer apenas a sua versão do episodio. Porque não dá para fazer uma acareação com a outra parte, que provavelmente contaria uma historia diferente. Na duvida, pode ser mais pratico contratar outro candidato, em vez de tentar desvendar a verdade por traz de uma historia enrolada.
Assim, por mais verdadeira, sincera injustiça que seja a historia de sua demissão, deixe para lá. Não é o entrevistador que vai repará-la. Ele está ali para selecionar o melhor candidato para determinado cargo, não para sentir pena nem fazer justiça por você.
Então, quando for perguntado porque foi demitido do emprego anterior, diga apenas que houve uma reestruturação na empresa. Como sabemos, reestruturação é sinônimo de corte de funcionários. Pronto, você não deixou de falar a verdade e melhor: economizou seu tempo e o do entrevistador. Próxima pergunta, por favor!
Amanhã: Valorize seus acertos.
Max Gehringer
domingo, 13 de junho de 2010
Timidez não é defeito
Muita gente não gosta de ser o centro das atenções. Não gosta é pouco. Tem pavor, prefere se esconder no banheiro ou enfiar a cabeça num buraco. Por causa da timidez, algumas pessoas acabam indo mal em entrevistas. Porque deixaram de falar tal coisa, porque ficaram nervosas, porque se calaram ou porque tropeçaram nas palavras. Daí vem a pergunta: como deixar de ser tímido?
Antes que você fique com o rosto corado, saiba que timidez não é defeito. É um traço de personalidade. E, como tal, é preciso aprender a lidar com ela. Quem é tímido tem mais dificuldades para se expressar. Sabe porque? Porque teme a reação dos outros. Daí bate a insegurança que toma conta da pessoa. Para combater o medo é preciso demonstrar coragem.
Uma boa oportunidade para explorar sua coragem já tem data marcada: a sua próxima entrevista. Quando o entrevistador vier com a clássica questão “Fale um pouco de você”, fale sem medo. Pode começar assim: “Eu sou tímido e estou tentando superar essa dificuldade”. Verbalizar a situação vai deixá-lo mais a vontade. Um leve sorriso também cai bem. Na condição, você pode dizer que seu desempenho no trabalho será melhor do que suas respostas durante a entrevista.
Não se preocupe com a reação do entrevistador. Você não vai ser censurando por falar de sua timidez nem vai ser dispensado da sala. No mínimo, vai ganhar a compreensão dele. Mais do que isso: para determinadas funções é mais indicado contratar pessoas introvertidas, que tendem a demonstrar maior concentração nas tarefas. Portanto, saiba lidar com a sua timidez com cara e coragem.
Amanhã: A razão da demissão
Max Gehringer
Cegueira por especialização: você realmente sabe para onde está indo?
A concentração excessiva em certas partes de um problema pode levar a negligenciar aspectos essenciais da resolução. Muitas vezes soluções fáceis substituem as otimizantes, e o problema só é resolvido na sua forma, porém não na sua substância. Trata-se de uma espécie de cegueira seletiva, que pode ser evitada por meio da busca da visão do todo, do verdadeiro comprometimento com os resultados do conjunto, pela disposição de compreender o funcionamento dos processos ligados ao problema e a natureza de seus elementos, e pela ação coerentemente concebida e praticada em função de tudo isso.
Seja por vício, comodidade, visão incompleta de uma situação ou dificuldades para promover os entendimentos necessários, geram-se freqüentemente soluções não ótimas e, com elas, retrabalho e discussões evitáveis, quando não fracassos e prejuízo para a organização.
É mais freqüente do que parece: a pressa de chegar a um resultado apresentável para certo problema leva a reunir as pessoas e os enfoques facilmente percebidos como possíveis - que geralmente são aqueles ligados à elaboração de uma resposta formal a uma situação: ter um sistema criado, ter um manual elaborado, ter uma proposta escrita para apresentar a um cliente, ter um produto desenvolvido, ter um parecer em mãos. No limite, pode-se chegar a juntar todos os elementos necessários à solução, exceto aquele que é o principal, por exemplo, chamam-se para discutir todos os especialistas da empresa para criar um produto (advogados, técnicos em comunicação, experts em marketing, técnicos em logística, etc.) mas não o representante da área responsável pela futura disponibilização do produto. Como evitar erros desse tipo?
Em primeiro lugar, é necessário ter uma compreensão do problema em seu conjunto e seus desdobramentos. Soluções que privilegiam a aparência em detrimento da essência são só uma maneira de tomar a parte quando deveria considerar o todo. Existe uma diferença entre chegar a uma solução e resolver definitivamente um problema.
Em segundo lugar, é preciso ter disposição genuína para encarar as reais exigências da situação, e identificar quais elementos e pessoas são essenciais, e quais deles são opcionais. Não se trata de uma questão de pesos ou ponderações, e sim de rigor ao discernir elementos essenciais para que um processo se deflagre. É possível iludir os outros para vender uma solução, mas não é possível enganar a si próprio.
Em terceiro lugar, é preciso não se contentar com soluções formais. A preocupação honesta com os objetivos a alcançar e com a real natureza do problema deve estar presente em todas as fases da busca de solução, e também depois; deve-se tê-la presente durante as fases de implementação e de avaliação dos resultados.
Há ainda quatro recomendações a respeito que podem ser feitas:
- ao examinar os interesses envolvidos, considere cuidadosamente os da organização: ela poderá não se contentar com resultados sub-otimizados;
- dedique o tempo necessário às tarefas preliminares: entender o problema a ser resolvido e determinar quem são as pessoas envolvidas. Chamá-las com atraso, incorporando-as ao trabalho com o bonde andando, pode significar aumento considerável do custo de chegar a uma solução;
- não é impensável ter de rever os termos de uma solução, mas essa revisão ocorrerá mais cedo se a solução inicial não for de boa qualidade;
- formular soluções não é um processo instantâneo. Alternativas são construídas e reelaboradas, revistas, discutidas e aprimoradas.
Aproveite os vários momentos desse processo de construção para avaliar o rumo que a solução está tomando, e verifique se as reais exigências do problema estão sendo consideradas.
A prática mostra que técnicos especializados, agindo de boa fé, tendem a visualizar soluções afeitas ao campo com que têm maior familiaridade. Na verdade, uma solução de melhor qualidade será possível se houver disposição verdadeira de discutir, negociar e ceder para chegar a uma proposta conjunta capaz de atender de forma balanceada os interesses legítimos envolvidos. Ainda que comitês de avaliação possam vir a ser condescendentes com resultados medíocres, e mesmo que eventuais cobranças possam ser atenuadas pela compreensão de certas dificuldades, desequilíbrios presentes na composição de uma proposta não escaparão ao julgamento imparcial da realidade (menores ganhos, desperdícios, oportunidades perdidas, clientes não atendidos), muitas vezes de maneira implacável.
José Luis Neves
Consultor - SEBRAE-SP
Seja por vício, comodidade, visão incompleta de uma situação ou dificuldades para promover os entendimentos necessários, geram-se freqüentemente soluções não ótimas e, com elas, retrabalho e discussões evitáveis, quando não fracassos e prejuízo para a organização.
É mais freqüente do que parece: a pressa de chegar a um resultado apresentável para certo problema leva a reunir as pessoas e os enfoques facilmente percebidos como possíveis - que geralmente são aqueles ligados à elaboração de uma resposta formal a uma situação: ter um sistema criado, ter um manual elaborado, ter uma proposta escrita para apresentar a um cliente, ter um produto desenvolvido, ter um parecer em mãos. No limite, pode-se chegar a juntar todos os elementos necessários à solução, exceto aquele que é o principal, por exemplo, chamam-se para discutir todos os especialistas da empresa para criar um produto (advogados, técnicos em comunicação, experts em marketing, técnicos em logística, etc.) mas não o representante da área responsável pela futura disponibilização do produto. Como evitar erros desse tipo?
Em primeiro lugar, é necessário ter uma compreensão do problema em seu conjunto e seus desdobramentos. Soluções que privilegiam a aparência em detrimento da essência são só uma maneira de tomar a parte quando deveria considerar o todo. Existe uma diferença entre chegar a uma solução e resolver definitivamente um problema.
Em segundo lugar, é preciso ter disposição genuína para encarar as reais exigências da situação, e identificar quais elementos e pessoas são essenciais, e quais deles são opcionais. Não se trata de uma questão de pesos ou ponderações, e sim de rigor ao discernir elementos essenciais para que um processo se deflagre. É possível iludir os outros para vender uma solução, mas não é possível enganar a si próprio.
Em terceiro lugar, é preciso não se contentar com soluções formais. A preocupação honesta com os objetivos a alcançar e com a real natureza do problema deve estar presente em todas as fases da busca de solução, e também depois; deve-se tê-la presente durante as fases de implementação e de avaliação dos resultados.
Há ainda quatro recomendações a respeito que podem ser feitas:
- ao examinar os interesses envolvidos, considere cuidadosamente os da organização: ela poderá não se contentar com resultados sub-otimizados;
- dedique o tempo necessário às tarefas preliminares: entender o problema a ser resolvido e determinar quem são as pessoas envolvidas. Chamá-las com atraso, incorporando-as ao trabalho com o bonde andando, pode significar aumento considerável do custo de chegar a uma solução;
- não é impensável ter de rever os termos de uma solução, mas essa revisão ocorrerá mais cedo se a solução inicial não for de boa qualidade;
- formular soluções não é um processo instantâneo. Alternativas são construídas e reelaboradas, revistas, discutidas e aprimoradas.
Aproveite os vários momentos desse processo de construção para avaliar o rumo que a solução está tomando, e verifique se as reais exigências do problema estão sendo consideradas.
A prática mostra que técnicos especializados, agindo de boa fé, tendem a visualizar soluções afeitas ao campo com que têm maior familiaridade. Na verdade, uma solução de melhor qualidade será possível se houver disposição verdadeira de discutir, negociar e ceder para chegar a uma proposta conjunta capaz de atender de forma balanceada os interesses legítimos envolvidos. Ainda que comitês de avaliação possam vir a ser condescendentes com resultados medíocres, e mesmo que eventuais cobranças possam ser atenuadas pela compreensão de certas dificuldades, desequilíbrios presentes na composição de uma proposta não escaparão ao julgamento imparcial da realidade (menores ganhos, desperdícios, oportunidades perdidas, clientes não atendidos), muitas vezes de maneira implacável.
José Luis Neves
Consultor - SEBRAE-SP
Estratégia da empresa
Na dinâmica do mercado atual, a primeira pergunta que o empresário deve responder para uma lição de auto-análise em seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: Por que comprariam de minha empresa e não comprariam da concorrência?
O consumidor de hoje tem muita opção para comprar, seja o seu cliente pessoa física ou pessoa jurídica. Existem muito mais empresas atualmente do que antigamente, não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores.
E mais ainda, o concorrente não é somente o localizado mais proximamente ao seu negócio ou até mesmo com a mesma característica.
Antigamente os empreendedores escolhiam o negócio ou segmento de mercado que gostariam de atuar, abriam o negócio, muitas vezes, sem nenhum planejamento e era só esperar o cliente chegar ou até mesmo dependendo da característica do negócio, o empreendedor até escolhia para quem vender. Hoje isto não é mais possível.
Não há mais lugar para o amadorismo.
A premissa fundamental para abertura de uma empresa nos dias de hoje ou o sucesso de um negócio que está operando é o Planejamento baseado em uma estratégia. Mas como podemos definir estratégia? Encontraremos na literatura e no mercado uma gama enorme de definições de estratégia. A mais simples de se entender é a definição que mais se aproxima da realidade da micro e pequena empresa: Estratégias são decisões que tomo na minha empresa hoje, para estar mais bem posicionado no mercado amanhã. Logo, a Estratégia é o início de tudo em uma empresa. Esta é a resposta para pergunta feita no início deste texto. Onde estou e onde quero chegar?
O primeiro passo para montar a estratégia de sua empresa é o conhecimento que o empresário possui de seus clientes ou futuros clientes. Descobrir uma necessidade e preencher.
A prática da estratégia tradicional era descobrir clientes para produto e/ou serviço que a empresa oferecia no mercado. Ou vender mais, para mais clientes. Mas vender mais para mais clientes é cada vez mais difícil. Portanto, o recomendável é monitorar o comportamento de seu cliente, entender e atendê-lo. O segundo passo é avaliar seus concorrentes. Descobrir seus pontos fortes e fracos.
Descobrir realmente quem são seus concorrentes. A partir daí, o empreendedor pode definir qual estratégia implementar - Concorrer diretamente, oferecendo o mesmo produto e/ou serviço, o mesmo preço, cobrindo a mesma região. Ou Concorrer Indiretamente explorando os pontos fracos da concorrência com um novo produto e/ou serviço, com preço superior e atendimento compatível com o perfil do cliente ou uma forma de pagamento diferenciada, com uma divulgação mais agressiva ou através de novas regiões ou localidades. Um erro comum na micro e pequena empresa é achar que vai competir só porque possui um preço mais baixo que o preço da concorrência. Sua estratégia principal e única é o menor preço.
Um erro fatal que leva muitas empresas a mortalidade. Uma estratégia que procura fidelizar os seus clientes por preço. E quando o empresário faz esta prática, na verdade ele está comprando uma parte do mercado que é muito suscetível a preço. E cliente fiel a preço é fiel a preço, não enxerga valores agregados na sua empresa. Não enxerga o seu diferencial de mercado.
A arte de administrar é a arte de implementar estratégias e gerenciá-las buscando os recursos necessários para sua implementação e atender o mercado.
Vença a competição de mercado por valores agregados aos produtos e/ou serviços oferecidos a seus clientes e não comprando a participação dos clientes em seu mercado.
Vença a competição de mercado implementando e administrando estratégias em sua empresa. Seu sucesso será mais duradouro e reconhecido.
Wlamir Bello
Consultor - SEBRAE-SP
O consumidor de hoje tem muita opção para comprar, seja o seu cliente pessoa física ou pessoa jurídica. Existem muito mais empresas atualmente do que antigamente, não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores.
E mais ainda, o concorrente não é somente o localizado mais proximamente ao seu negócio ou até mesmo com a mesma característica.
Antigamente os empreendedores escolhiam o negócio ou segmento de mercado que gostariam de atuar, abriam o negócio, muitas vezes, sem nenhum planejamento e era só esperar o cliente chegar ou até mesmo dependendo da característica do negócio, o empreendedor até escolhia para quem vender. Hoje isto não é mais possível.
Não há mais lugar para o amadorismo.
A premissa fundamental para abertura de uma empresa nos dias de hoje ou o sucesso de um negócio que está operando é o Planejamento baseado em uma estratégia. Mas como podemos definir estratégia? Encontraremos na literatura e no mercado uma gama enorme de definições de estratégia. A mais simples de se entender é a definição que mais se aproxima da realidade da micro e pequena empresa: Estratégias são decisões que tomo na minha empresa hoje, para estar mais bem posicionado no mercado amanhã. Logo, a Estratégia é o início de tudo em uma empresa. Esta é a resposta para pergunta feita no início deste texto. Onde estou e onde quero chegar?
O primeiro passo para montar a estratégia de sua empresa é o conhecimento que o empresário possui de seus clientes ou futuros clientes. Descobrir uma necessidade e preencher.
A prática da estratégia tradicional era descobrir clientes para produto e/ou serviço que a empresa oferecia no mercado. Ou vender mais, para mais clientes. Mas vender mais para mais clientes é cada vez mais difícil. Portanto, o recomendável é monitorar o comportamento de seu cliente, entender e atendê-lo. O segundo passo é avaliar seus concorrentes. Descobrir seus pontos fortes e fracos.
Descobrir realmente quem são seus concorrentes. A partir daí, o empreendedor pode definir qual estratégia implementar - Concorrer diretamente, oferecendo o mesmo produto e/ou serviço, o mesmo preço, cobrindo a mesma região. Ou Concorrer Indiretamente explorando os pontos fracos da concorrência com um novo produto e/ou serviço, com preço superior e atendimento compatível com o perfil do cliente ou uma forma de pagamento diferenciada, com uma divulgação mais agressiva ou através de novas regiões ou localidades. Um erro comum na micro e pequena empresa é achar que vai competir só porque possui um preço mais baixo que o preço da concorrência. Sua estratégia principal e única é o menor preço.
Um erro fatal que leva muitas empresas a mortalidade. Uma estratégia que procura fidelizar os seus clientes por preço. E quando o empresário faz esta prática, na verdade ele está comprando uma parte do mercado que é muito suscetível a preço. E cliente fiel a preço é fiel a preço, não enxerga valores agregados na sua empresa. Não enxerga o seu diferencial de mercado.
A arte de administrar é a arte de implementar estratégias e gerenciá-las buscando os recursos necessários para sua implementação e atender o mercado.
Vença a competição de mercado por valores agregados aos produtos e/ou serviços oferecidos a seus clientes e não comprando a participação dos clientes em seu mercado.
Vença a competição de mercado implementando e administrando estratégias em sua empresa. Seu sucesso será mais duradouro e reconhecido.
Wlamir Bello
Consultor - SEBRAE-SP
Como proteger uma idéia – Parte II
Dando continuidade ao nosso artigo, vimos às formas de proteção quando uma idéia dá origem a um novo produto ou um novo serviço.
Mas e quando a nova idéia origina uma nova metodologia de treinamento ou ensino?
Bem, neste caso o que pode ser protegido pelo empreendedor é o meio que contém tal metodologia e não a metodologia em si mesma. Por exemplo, se um empreendedor desenvolve uma nova forma de ensino de uma língua estrangeira, o que ele poderá fazer para ter uma proteção mínima é o registro das apostilas e do material de ensino, mas não das idéias neles contidas.
Neste caso o registro dessas obras (apostilas e livros) se dará na Biblioteca Nacional
Será interessante fazer o registro da marca específica para o novo sistema ou metodologia para treinamento ou ensino que foi criada, lembrando que a marca será registrada no INPI.
Neste caso o importante será novamente a construção de uma marca que represente a nova metodologia na mente dos clientes da empresa, de forma que, mesmo se as idéias contidas no material desenvolvido forem copiadas por concorrentes, o que irá prevalecer no mercado é de quem tal metodologia foi desenvolvida. Devemos ressaltar que a Lei de Direitos Autorais, que regula a matéria, não protege as idéias, métodos, negócios, ou o uso comercial feito a partir do conteúdo de uma obra, conforme o artigo 8º dessa Lei (Lei nº 9.610/98):
“Art. 8º Não são objeto de proteção como direitos autorais de que trata esta Lei:
I - as idéias, procedimentos normativos, sistemas, métodos, projetos ou conceitos matemáticos como tais; ...
II - os esquemas, planos ou regras para realizar atos mentais, jogos ou negócios; ...
VII - o aproveitamento industrial ou comercial das idéias contidas nas obras.”
Mais uma vez será importante que o empreendedor conte com o auxílio de um profissional da área de marketing para o processo de construção da nova marca.
Estes são essencialmente os tipos de proteção legal de que dispõe o empreendedor para o desenvolvimento de um novo negócio.
Boris Hermanson
Consultor - Sebrae-SP
Maio de 2009
Mas e quando a nova idéia origina uma nova metodologia de treinamento ou ensino?
Bem, neste caso o que pode ser protegido pelo empreendedor é o meio que contém tal metodologia e não a metodologia em si mesma. Por exemplo, se um empreendedor desenvolve uma nova forma de ensino de uma língua estrangeira, o que ele poderá fazer para ter uma proteção mínima é o registro das apostilas e do material de ensino, mas não das idéias neles contidas.
Neste caso o registro dessas obras (apostilas e livros) se dará na Biblioteca Nacional
Será interessante fazer o registro da marca específica para o novo sistema ou metodologia para treinamento ou ensino que foi criada, lembrando que a marca será registrada no INPI.
Neste caso o importante será novamente a construção de uma marca que represente a nova metodologia na mente dos clientes da empresa, de forma que, mesmo se as idéias contidas no material desenvolvido forem copiadas por concorrentes, o que irá prevalecer no mercado é de quem tal metodologia foi desenvolvida. Devemos ressaltar que a Lei de Direitos Autorais, que regula a matéria, não protege as idéias, métodos, negócios, ou o uso comercial feito a partir do conteúdo de uma obra, conforme o artigo 8º dessa Lei (Lei nº 9.610/98):
“Art. 8º Não são objeto de proteção como direitos autorais de que trata esta Lei:
I - as idéias, procedimentos normativos, sistemas, métodos, projetos ou conceitos matemáticos como tais; ...
II - os esquemas, planos ou regras para realizar atos mentais, jogos ou negócios; ...
VII - o aproveitamento industrial ou comercial das idéias contidas nas obras.”
Mais uma vez será importante que o empreendedor conte com o auxílio de um profissional da área de marketing para o processo de construção da nova marca.
Estes são essencialmente os tipos de proteção legal de que dispõe o empreendedor para o desenvolvimento de um novo negócio.
Boris Hermanson
Consultor - Sebrae-SP
Maio de 2009
Como proteger uma idéia – Parte I
Como um empreendedor pode proteger uma idéia? Esta é uma questão que deve ter uma atenção especial, pois o vazamento de uma idéia original pode até mesmo comprometer um novo negócio.
Primeiro passo:
Enquanto a idéia estiver no campo abstrato, ou seja, na mente do empreendedor, a sua melhor proteção é o segredo. Neste sentido o empreendedor fará bem em evitar expor tal idéia perante outras pessoas. A estruturação da idéia para sua transformação em um novo negócio deverá ser realizada da forma mais sigilosa que for possível. Conforme os desdobramentos dessa fase de estruturação, o empreendedor poderá contar com diferentes tipos de proteção:
A transformação da idéia em um novo produto:
A idéia do empreendedor que resultar em um novo produto poderá ser protegida através da patente.
Se o resultado da idéia for um produto inovador, que não exista no mercado estaremos diante de uma patente de invenção. Se por outro lado o resultado for o aprimoramento de um produto já existente, estaremos diante de uma patente de modelo de utilidade. Ainda, se dela resultou um novo desenho para um produto, esta idéia será protegida pela patente de desenho industrial. Quando, por sua vez, o resultado for um novo programa de computador, este será protegido pela legislação de direitos autorais. Em qualquer um desses casos o órgão que efetuará tanto os processos de patente, como o do registro de programas de computador, será o INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial. Caso haja interesse em aprofundar a pesquisa sobre o que é ou não patenteável e também sobre qual o procedimento para o requerimento da patente ou do registro de programas de computadores, aconselhamos a consulta ao site do INPI
E se a idéia se transformar em um novo serviço?
No caso de um novo tipo de serviço, este não será protegido nem por patentes e nem por direitos autorais. Assim sendo, o empreendedor não terá proteção quando colocar tal serviço no mercado.
Neste caso é interessante que o empreendedor estruture sua estratégia de marketing na construção de sua marca, de tal forma que o mercado consumidor associe tal marca ao novo serviço oferecido. Esta será sua maior vantagem competitiva quando seus concorrentes começarem a copiar sua idéia. Neste caso será interessante contar com a ajuda de um profissional da área de marketing para a elaboração do plano de construção e estruturação da nova marca, lembrando que compete ao INPI também o registro de marcas.
Mas se a nova idéia envolver a elaboração de uma nova metodologia de treinamento ou ensino terá o empreendedor algum tipo específico de proteção? Veremos este caso na segunda parte desse artigo.
Primeiro passo:
Enquanto a idéia estiver no campo abstrato, ou seja, na mente do empreendedor, a sua melhor proteção é o segredo. Neste sentido o empreendedor fará bem em evitar expor tal idéia perante outras pessoas. A estruturação da idéia para sua transformação em um novo negócio deverá ser realizada da forma mais sigilosa que for possível. Conforme os desdobramentos dessa fase de estruturação, o empreendedor poderá contar com diferentes tipos de proteção:
A transformação da idéia em um novo produto:
A idéia do empreendedor que resultar em um novo produto poderá ser protegida através da patente.
Se o resultado da idéia for um produto inovador, que não exista no mercado estaremos diante de uma patente de invenção. Se por outro lado o resultado for o aprimoramento de um produto já existente, estaremos diante de uma patente de modelo de utilidade. Ainda, se dela resultou um novo desenho para um produto, esta idéia será protegida pela patente de desenho industrial. Quando, por sua vez, o resultado for um novo programa de computador, este será protegido pela legislação de direitos autorais. Em qualquer um desses casos o órgão que efetuará tanto os processos de patente, como o do registro de programas de computador, será o INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial. Caso haja interesse em aprofundar a pesquisa sobre o que é ou não patenteável e também sobre qual o procedimento para o requerimento da patente ou do registro de programas de computadores, aconselhamos a consulta ao site do INPI
E se a idéia se transformar em um novo serviço?
No caso de um novo tipo de serviço, este não será protegido nem por patentes e nem por direitos autorais. Assim sendo, o empreendedor não terá proteção quando colocar tal serviço no mercado.
Neste caso é interessante que o empreendedor estruture sua estratégia de marketing na construção de sua marca, de tal forma que o mercado consumidor associe tal marca ao novo serviço oferecido. Esta será sua maior vantagem competitiva quando seus concorrentes começarem a copiar sua idéia. Neste caso será interessante contar com a ajuda de um profissional da área de marketing para a elaboração do plano de construção e estruturação da nova marca, lembrando que compete ao INPI também o registro de marcas.
Mas se a nova idéia envolver a elaboração de uma nova metodologia de treinamento ou ensino terá o empreendedor algum tipo específico de proteção? Veremos este caso na segunda parte desse artigo.
Boris Hermanson
Consultor - Sebrae-SP
Maio de 2009
Consultor - Sebrae-SP
Maio de 2009
Estruturando para o Planejamento Estratégico
Wagner Herrera
Email: wagherrera@yahoo.com.br
Website: www.wagnerherrera.blogspot.com
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". PETER DRUCKER
Introdução
O mito criado sobre o Planejamento Estratégico com sendo a panacéia para o desempenho competitivo das organizações e a fórmula milagrosa para um futuro promissor, somente torna-se factível se embasado por uma visão holística de seus gestores de alto nível. Todos desejamos sanar os males presentes e ganhar vitalidade para o futuro e, essa é a prerrogativa do planejamento, pois...
“O planejamento é uma atividade pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados”. (FRIEDMAN ).
Ocorre que, em se planejando necessário é, como afirma Friedman: ...“a
manipulação e controle consciente do meio ambiente”... daí concluirmos que, o componente preponderante do plano estratégico advem da visão para fora da empresa, para seu ambiente externo.
Palavras chave: Ambiente externo, Inteligência de mercado, Competências, Vantagem competitiva, Posicionamento futuro.
Sopa de conceitos
Vários são os conceitos que encontramos dos pensadores sobre o tema – organização, para citar alguns:
Michael Hammer nos ensina que “as organizações são processos”, já Peter Senge apregoa que “as organizações são pessoas”; Mintzberg conclui que “A estrutura de uma organização envolve duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em diferentes tarefas e a consecução da coordenação entre tais tarefas”. Malmegrin conceitua a organização como “um sistema aberto, composto de sub-sistemas e seus relacionamentos” e, esta visão sistêmica nos parece-nos bastante apropriada para o desenvolvimento do tema, pois ainda em sua definição: “um sistema é um conjunto de entidades ou elementos por alguma forma de interação ou interdependência regular que forma um todo integral”. A conclusão é obvia, o planejamento permeia a organização como um todo, modificando seu modus vivendi .
A visão sistêmica sugere um orientação exógena, isto é, “de fora para dentro da organização”, instituindo um ponto de partida na realização do planejamento estratégico.
A implementação
O planejamento estratégico sob o enfoque sistêmico parte do ambiente externo, o entorno da organização, o mercado. O entendimento desse ambiente externo, somente viabiliza-se com a ‘Inteligência do Negócio’, (Business Intelligence) impondo à organização o desenvolvimento da primeira competência de vanguarda a ser implementada pela organização. Uma fotografia das oportunidades e ameaças (SWOT) é ineficaz, posto que o processo é dinâmico e os atores no ambiente concorrencial também estão em busca do ‘pote de ouro no final do arco-íris’, por isso a pesquisa e monitoramento sistematizado do mercado torna-se um processo institucional e perene. A Inteligência Competitiva deve figurar em posição de destaque no organograma de qualquer empresa, independente de necessidades outras que não a primordial – pesquisa, identificação e monitoramento dos fatores críticos de sucesso no mercado de inserção da organização.
A segunda competência a ser desenvolvida é a da ‘organização aprendiz’ (learning organization) uma vez que, a implementação do processo de planejamento estratégico segundo Mintzberg é uma “...forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”, alterando valores e comportamentos na organização, por vezes encontrando forte resistência de grupos internos despreparados para romper paradigmas vigentes e sem prontidão para as mudanças impostas face as grandes mutações decorrentes da nova ordem.
A criação de uma ‘equipe multidisciplinar’ para o desenvolvimento do projeto com forte liderança e apadrinhamento de um gestor com poder na organização constitui-se também, em uma competência primordial para o sucesso dos planos a serem empreendidos, posto que o enfrentamento de interesses individuais será inevitável. A equipe deve ter um orientador do processo, com expertise em planejamento estratégico, embora que um facilitador (consultor) externo possa ser contratado, porém não esquecendo que planejamento é ‘feito pela empresa’ e não ‘para a empresa’.
Um componente importante na implementação do processo é a comunicação a todos os colaboradores internos aliada à preparação do ambiente interno, algo que transcenda o treinamento diria até, uma doutrinação impregnada de emoção, motivação, enfim, a energização (empowerment) necessária em empreendimentos audaciosos e ancorada em políticas de recursos humanos para que haja o engajamento geral.
À par dessas premissas estruturantes, aliadas às metodologias e técnicas necessárias a implementação, há que se ter senso de humildade na detecção das fraquezas e empenho na superação dessas debilidades senão, imaginem o resultado do desempenho de uma orquestra destreinada - sem sincronia, sintonia e sinergia, enfim, não preparada para uma estréia.
Um fator altamente relevante para o sucesso é a área de projetos que irá desenvolver os programas de ação, pois é sabido que um elevado índice de fracassos na implementação do planejamento estratégico deve-se ao fato de projetos mal elaborados; sem as devidas considerações aos riscos inerentes, aos recursos quantitativos e qualitativos necessários, ao tempo, à gestão, à precedência das ações, enfim, ao “corpo de conhecimento” exigido. Porém, se esta competência (projetos) não for essencial para o sistema técnico da organização, ela pode ser adquirida de terceiros no mercado.
Pessimismo e derrotismo a parte, a preparação na empreitada deve ser orientada por uma atitude tenaz, com iniciativa, coragem, determinação e superação frente aos obstáculos que inevitavelmente se apresentarão e com o firme propósito de não recuar, pois a frustração produz seqüelas irreparáveis na organização.
Isto posto, estão reunidas as condições básicas para a implementação do PE em suas duas fases: a formulação das estratégias e a suas implementações.
A formulação de estratégias é um processo de criação empreendedor e imaginativo para decidir ações com relação ao futuro, a partir do diagnóstico de oportunidades e ameaças do ambiente externo, da avaliação das forças e fraquezas do ambiente interno da organização e da determinação dos recursos necessários/disponíveis, (financeiros, pessoais ou materiais), além de, segundo Audy & Brodbeck, há que se “...focar esforço, ganhar eficiência operacional e simultaneamente manter e adaptar a atualidade à dinâmica do ambiente externo”.
Na implementação da estratégia, busca-se atingir os resultados com base nos seguintes componentes básicos: estrutura e relacionamento organizacional (divisão dos trabalhos, coordenação e ferramental de TI), processos e comportamentos organizacionais (medidas, motivação, sistemas de controle e capacitação), liderança de topo (patrocínio para o processo) que determina o propósito de todo o processo, os recursos (pessoal, estrutura, processos, finanças) devem ser ajustados entre si e o engajamento de toda a Organização.
Conclusão
A fase preparatória para implementação do planejamento requer, como visto, várias medidas estruturais, alicerces sólidos que propiciarão a segurança do processo e a tranqüilidade no desenvolvimento e implementação dos programas de ações almejadas, visando um melhor posicionamento futuro da organização pelo desenvolvimento de vantagens competitivas perante o mercado.
O planejamento estratégico é uma adoção administrativa que almeja resultados de longo prazo, embora que, medidas operacionais e táticas devam redundar em ganhos de curto e médio prazos, principalmente aquelas que desenvolvam novas competências para a organização.
Resumindo:
1. Inteligência Competitiva
2. Aprendizagem organizacional
3. Equipe multidisciplinar
4. Comunicação interna (endomarketing)
5. Metodologia de projetos
São as cinco premissas básicas que estruturarão a organização para a implantação e implementação do planejamento estratégico.
Fonte: Artigos.com
Email: wagherrera@yahoo.com.br
Website: www.wagnerherrera.blogspot.com
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". PETER DRUCKER
Introdução
O mito criado sobre o Planejamento Estratégico com sendo a panacéia para o desempenho competitivo das organizações e a fórmula milagrosa para um futuro promissor, somente torna-se factível se embasado por uma visão holística de seus gestores de alto nível. Todos desejamos sanar os males presentes e ganhar vitalidade para o futuro e, essa é a prerrogativa do planejamento, pois...
“O planejamento é uma atividade pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados”. (FRIEDMAN ).
Ocorre que, em se planejando necessário é, como afirma Friedman: ...“a
manipulação e controle consciente do meio ambiente”... daí concluirmos que, o componente preponderante do plano estratégico advem da visão para fora da empresa, para seu ambiente externo.
Palavras chave: Ambiente externo, Inteligência de mercado, Competências, Vantagem competitiva, Posicionamento futuro.
Sopa de conceitos
Vários são os conceitos que encontramos dos pensadores sobre o tema – organização, para citar alguns:
Michael Hammer nos ensina que “as organizações são processos”, já Peter Senge apregoa que “as organizações são pessoas”; Mintzberg conclui que “A estrutura de uma organização envolve duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em diferentes tarefas e a consecução da coordenação entre tais tarefas”. Malmegrin conceitua a organização como “um sistema aberto, composto de sub-sistemas e seus relacionamentos” e, esta visão sistêmica nos parece-nos bastante apropriada para o desenvolvimento do tema, pois ainda em sua definição: “um sistema é um conjunto de entidades ou elementos por alguma forma de interação ou interdependência regular que forma um todo integral”. A conclusão é obvia, o planejamento permeia a organização como um todo, modificando seu modus vivendi .
A visão sistêmica sugere um orientação exógena, isto é, “de fora para dentro da organização”, instituindo um ponto de partida na realização do planejamento estratégico.
A implementação
O planejamento estratégico sob o enfoque sistêmico parte do ambiente externo, o entorno da organização, o mercado. O entendimento desse ambiente externo, somente viabiliza-se com a ‘Inteligência do Negócio’, (Business Intelligence) impondo à organização o desenvolvimento da primeira competência de vanguarda a ser implementada pela organização. Uma fotografia das oportunidades e ameaças (SWOT) é ineficaz, posto que o processo é dinâmico e os atores no ambiente concorrencial também estão em busca do ‘pote de ouro no final do arco-íris’, por isso a pesquisa e monitoramento sistematizado do mercado torna-se um processo institucional e perene. A Inteligência Competitiva deve figurar em posição de destaque no organograma de qualquer empresa, independente de necessidades outras que não a primordial – pesquisa, identificação e monitoramento dos fatores críticos de sucesso no mercado de inserção da organização.
A segunda competência a ser desenvolvida é a da ‘organização aprendiz’ (learning organization) uma vez que, a implementação do processo de planejamento estratégico segundo Mintzberg é uma “...forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”, alterando valores e comportamentos na organização, por vezes encontrando forte resistência de grupos internos despreparados para romper paradigmas vigentes e sem prontidão para as mudanças impostas face as grandes mutações decorrentes da nova ordem.
A criação de uma ‘equipe multidisciplinar’ para o desenvolvimento do projeto com forte liderança e apadrinhamento de um gestor com poder na organização constitui-se também, em uma competência primordial para o sucesso dos planos a serem empreendidos, posto que o enfrentamento de interesses individuais será inevitável. A equipe deve ter um orientador do processo, com expertise em planejamento estratégico, embora que um facilitador (consultor) externo possa ser contratado, porém não esquecendo que planejamento é ‘feito pela empresa’ e não ‘para a empresa’.
Um componente importante na implementação do processo é a comunicação a todos os colaboradores internos aliada à preparação do ambiente interno, algo que transcenda o treinamento diria até, uma doutrinação impregnada de emoção, motivação, enfim, a energização (empowerment) necessária em empreendimentos audaciosos e ancorada em políticas de recursos humanos para que haja o engajamento geral.
À par dessas premissas estruturantes, aliadas às metodologias e técnicas necessárias a implementação, há que se ter senso de humildade na detecção das fraquezas e empenho na superação dessas debilidades senão, imaginem o resultado do desempenho de uma orquestra destreinada - sem sincronia, sintonia e sinergia, enfim, não preparada para uma estréia.
Um fator altamente relevante para o sucesso é a área de projetos que irá desenvolver os programas de ação, pois é sabido que um elevado índice de fracassos na implementação do planejamento estratégico deve-se ao fato de projetos mal elaborados; sem as devidas considerações aos riscos inerentes, aos recursos quantitativos e qualitativos necessários, ao tempo, à gestão, à precedência das ações, enfim, ao “corpo de conhecimento” exigido. Porém, se esta competência (projetos) não for essencial para o sistema técnico da organização, ela pode ser adquirida de terceiros no mercado.
Pessimismo e derrotismo a parte, a preparação na empreitada deve ser orientada por uma atitude tenaz, com iniciativa, coragem, determinação e superação frente aos obstáculos que inevitavelmente se apresentarão e com o firme propósito de não recuar, pois a frustração produz seqüelas irreparáveis na organização.
Isto posto, estão reunidas as condições básicas para a implementação do PE em suas duas fases: a formulação das estratégias e a suas implementações.
A formulação de estratégias é um processo de criação empreendedor e imaginativo para decidir ações com relação ao futuro, a partir do diagnóstico de oportunidades e ameaças do ambiente externo, da avaliação das forças e fraquezas do ambiente interno da organização e da determinação dos recursos necessários/disponíveis, (financeiros, pessoais ou materiais), além de, segundo Audy & Brodbeck, há que se “...focar esforço, ganhar eficiência operacional e simultaneamente manter e adaptar a atualidade à dinâmica do ambiente externo”.
Na implementação da estratégia, busca-se atingir os resultados com base nos seguintes componentes básicos: estrutura e relacionamento organizacional (divisão dos trabalhos, coordenação e ferramental de TI), processos e comportamentos organizacionais (medidas, motivação, sistemas de controle e capacitação), liderança de topo (patrocínio para o processo) que determina o propósito de todo o processo, os recursos (pessoal, estrutura, processos, finanças) devem ser ajustados entre si e o engajamento de toda a Organização.
Conclusão
A fase preparatória para implementação do planejamento requer, como visto, várias medidas estruturais, alicerces sólidos que propiciarão a segurança do processo e a tranqüilidade no desenvolvimento e implementação dos programas de ações almejadas, visando um melhor posicionamento futuro da organização pelo desenvolvimento de vantagens competitivas perante o mercado.
O planejamento estratégico é uma adoção administrativa que almeja resultados de longo prazo, embora que, medidas operacionais e táticas devam redundar em ganhos de curto e médio prazos, principalmente aquelas que desenvolvam novas competências para a organização.
Resumindo:
1. Inteligência Competitiva
2. Aprendizagem organizacional
3. Equipe multidisciplinar
4. Comunicação interna (endomarketing)
5. Metodologia de projetos
São as cinco premissas básicas que estruturarão a organização para a implantação e implementação do planejamento estratégico.
Fonte: Artigos.com
Missão, Visão e Objetivos
Wagner Herrera
Email: wagherrera@yahoo.com.br
Website: www.wagnerherrera.blogspot.com
“A missão é um caminho magnânimo que escolhemos trilhar, a visão é a meta de aquisição dos frutos almejados”.
A missão é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios.
Alguns exemplos de conceituação da missão:
• A empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa”. (Peter Drucker);
• “A missão é, em essência, o propósito da organização”.(Valeriano);
• “A Missão é a projeção da organização na visão do mundo e o papel que ela exercerá”. (Pavani, Deutscher e Lopes);
• “Missão: razão de ser da empresa. Conceituação do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro”. (Oliveira);
Serve de elemento básico orientador (premissa) na definição do Planejamento Estratégico e tem caráter permanente.
A missão de uma organização geralmente se apresenta nos sites corporativos, em banners nos halls de recepção das empresas destinada ao público externo com conotação publicitária – é a “Missão Declarada”.
Pode existir também uma “Missão Operacional”, mais detalhada e destinada ao público interno da empresa.
Existem modelos de construção da missão de alguns autores, porém as variações são pequenas seguindo um padrão orientador, começando com um verbo de ação no infinitivo:
• Objetivos (o que), Finalidade (visando o que);
• Ramos de negócio;
• Princípios e Valores;
• Referência à Governança ( Acionistas, Clientes, Sociedade, Funcionários...)
Toda missão deve causar impacto, ser comunicativa, mnemônica, focalizada nos clientes e não nos produtos, contemplar as competências centrais, ser autentica, assertiva e factível, deve nortear a organização e orientar permanentemente o caminho. Sugiro que leiam (Internet) algumas declarações de missão de organizações conceituadas e tentem decompô-las.
Existe um viés para a missão que é a “Declaração de Negócios” da empresa que a situa e distingue da concorrência pela criatividade. Por exemplo, ao invés de uma indústria automobilística declarar que: produz automóveis...; pode fazê-lo de maneira mais sutil: “Nossos produtos lhe dão maior autonomia de locomoção com classe, conforto, qualidade e segurança”. (por exemplo)
Visão
“Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão”. (Ayn Rand).
A visão orienta a organização numa meta de longo prazo criando um compromisso consigo própria no intento de atingir o propósito declarado. Uma posição que a empresa pretende ocupar no futuro em seu mercado de atuação, com relação ao portfólio ou sua participação, sendo uma premissa básica no desenvolvimento do plano estratégico. Sua estruturação se dá a partir da criação de cenários (sondas para o futuro). Kanter, Peter e Waterman concluíram que os lideres que oferecem uma visão clara, coerente e sustentada tem elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa.
Alguns exemplos de conceituação da visão (Oliveira, 1999):
• “Articulações das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro” (Hart)
• “Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa”. (Quigley)
• “Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para promover uma estrutura que regule as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais...”. (Hax e Majluf)
Oliveira apud Quigley orienta para o delineamento da visão:
• Estabeleça uma visão tão clara quanto o objetivo de lucro;
• Defina e respeite o direito das pessoas;
• Certifique-se que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores;
• Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção dos consumidores de seus produtos e serviços em relação à concorrência;
• Desenvolva uma cultura de atuação para os resultados da empresa.
Diferentemente da missão, a visão deve funcionar como meta a ser atingida pela organização.
Objetivos
Intenções assertivas e factíveis na busca por algo de valor; de resultados auspiciosos de progresso, lucro, vantagens, melhorias, ... onde a situação futura almejada seja melhor que a presente. É um propósito ou alvo desejado e perseguido pela entidade visando uma situação melhor
“Os objetivos devem surgir da análise das oportunidades e recursos e não de pensamentos e desejos”. (Kotler)
Os objetivos derivam da missão e da visão da organização com intentos de caráter mais específicos, posto que orientam as ações com maior precisão.
Os objetivos conforme à sua temporalidade, assumem duas perspectivas:
• Objetivos permanentes: propósitos a serem perseguidos contínua e ininterruptamente na busca das realizações;
• Objetivos situacionais: propósitos impostos por mudanças na ambiência resultantes de novas conjunturas de fatores internos ou externos.
Ao objetivos segundo o escopo assumem duas dimensões:
• Objetivos estratégicos: aqueles que propiciarão a vantagem competitiva para a organização (uma nova tecnologia, por ex.).
• Objetivos táticos e operacionais: propósitos para obtenção de melhorias pontuais (círculos de qualidade, por ex.).
A operacionalização dos objetivos viabiliza-se pela qualificação e/ou quantificação dos resultados intencionados – as metas.
Fonte: Artigos.com
Email: wagherrera@yahoo.com.br
Website: www.wagnerherrera.blogspot.com
“A missão é um caminho magnânimo que escolhemos trilhar, a visão é a meta de aquisição dos frutos almejados”.
A missão é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios.
Alguns exemplos de conceituação da missão:
• A empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa”. (Peter Drucker);
• “A missão é, em essência, o propósito da organização”.(Valeriano);
• “A Missão é a projeção da organização na visão do mundo e o papel que ela exercerá”. (Pavani, Deutscher e Lopes);
• “Missão: razão de ser da empresa. Conceituação do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro”. (Oliveira);
Serve de elemento básico orientador (premissa) na definição do Planejamento Estratégico e tem caráter permanente.
A missão de uma organização geralmente se apresenta nos sites corporativos, em banners nos halls de recepção das empresas destinada ao público externo com conotação publicitária – é a “Missão Declarada”.
Pode existir também uma “Missão Operacional”, mais detalhada e destinada ao público interno da empresa.
Existem modelos de construção da missão de alguns autores, porém as variações são pequenas seguindo um padrão orientador, começando com um verbo de ação no infinitivo:
• Objetivos (o que), Finalidade (visando o que);
• Ramos de negócio;
• Princípios e Valores;
• Referência à Governança ( Acionistas, Clientes, Sociedade, Funcionários...)
Toda missão deve causar impacto, ser comunicativa, mnemônica, focalizada nos clientes e não nos produtos, contemplar as competências centrais, ser autentica, assertiva e factível, deve nortear a organização e orientar permanentemente o caminho. Sugiro que leiam (Internet) algumas declarações de missão de organizações conceituadas e tentem decompô-las.
Existe um viés para a missão que é a “Declaração de Negócios” da empresa que a situa e distingue da concorrência pela criatividade. Por exemplo, ao invés de uma indústria automobilística declarar que: produz automóveis...; pode fazê-lo de maneira mais sutil: “Nossos produtos lhe dão maior autonomia de locomoção com classe, conforto, qualidade e segurança”. (por exemplo)
Visão
“Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão”. (Ayn Rand).
A visão orienta a organização numa meta de longo prazo criando um compromisso consigo própria no intento de atingir o propósito declarado. Uma posição que a empresa pretende ocupar no futuro em seu mercado de atuação, com relação ao portfólio ou sua participação, sendo uma premissa básica no desenvolvimento do plano estratégico. Sua estruturação se dá a partir da criação de cenários (sondas para o futuro). Kanter, Peter e Waterman concluíram que os lideres que oferecem uma visão clara, coerente e sustentada tem elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa.
Alguns exemplos de conceituação da visão (Oliveira, 1999):
• “Articulações das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro” (Hart)
• “Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa”. (Quigley)
• “Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para promover uma estrutura que regule as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais...”. (Hax e Majluf)
Oliveira apud Quigley orienta para o delineamento da visão:
• Estabeleça uma visão tão clara quanto o objetivo de lucro;
• Defina e respeite o direito das pessoas;
• Certifique-se que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores;
• Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção dos consumidores de seus produtos e serviços em relação à concorrência;
• Desenvolva uma cultura de atuação para os resultados da empresa.
Diferentemente da missão, a visão deve funcionar como meta a ser atingida pela organização.
Objetivos
Intenções assertivas e factíveis na busca por algo de valor; de resultados auspiciosos de progresso, lucro, vantagens, melhorias, ... onde a situação futura almejada seja melhor que a presente. É um propósito ou alvo desejado e perseguido pela entidade visando uma situação melhor
“Os objetivos devem surgir da análise das oportunidades e recursos e não de pensamentos e desejos”. (Kotler)
Os objetivos derivam da missão e da visão da organização com intentos de caráter mais específicos, posto que orientam as ações com maior precisão.
Os objetivos conforme à sua temporalidade, assumem duas perspectivas:
• Objetivos permanentes: propósitos a serem perseguidos contínua e ininterruptamente na busca das realizações;
• Objetivos situacionais: propósitos impostos por mudanças na ambiência resultantes de novas conjunturas de fatores internos ou externos.
Ao objetivos segundo o escopo assumem duas dimensões:
• Objetivos estratégicos: aqueles que propiciarão a vantagem competitiva para a organização (uma nova tecnologia, por ex.).
• Objetivos táticos e operacionais: propósitos para obtenção de melhorias pontuais (círculos de qualidade, por ex.).
A operacionalização dos objetivos viabiliza-se pela qualificação e/ou quantificação dos resultados intencionados – as metas.
Fonte: Artigos.com
sábado, 12 de junho de 2010
Atençao aos detalhes
Detalhes fazem a diferença na entrevista. Ainda mais quando a vaga em questão tem contato direto com a chefia – como o cargo de secretaria ou assistente. Porque suas respostas na entrevista podem revelar sua atitude diante do futuro chefe.
Para acertar no alvo, imagine o dia da entrevista como se fosse o primeiro dia no novo emprego.
1. Escolha a roupa adequada. Vista-se com discrição e elegância. Da mesma forma, não exagere no perfume. No caso das mulheres, também é bom fazer uma maquiagem leve, aliviar no tom do batom e do esmalte e usar poucos acessórios.
2. Desligue o celular antes de entrar na sala de entrevista e não o coloque sobre a mesa. Melhor deixar tudo guardado dentro da bolsa.
3. Fale o necessário. Não conte longas historias. Cargos diretamente ligados à chefia não combinam com muito blá-blá-blá.
4. Sorria sempre que houver uma chance. O sorriso passa a imagem de uma pessoa agradável, com quem vale a pena conviver oito horas por dia. Mas atenção! Gargalhada não!
5. Se o entrevistador fizer uma pergunta de sua vida pessoal, não se ofenda. Pode ser, por exemplo, “Você namora?”. Apenas responda sim ou não e complete dizendo que todos os aspectos de sua vida pessoal estão bem organizados e não vão interferir em seu trabalho.
Por fim, se o entrevistador perguntar “Alguma coisa que você gostaria de saber?”, aproveite para dizer “Sim”, dê um sorriso e pergunte “Quando eu posso começar?”
Amanhã: Timidez não é defeito
Max Gehringer
sexta-feira, 11 de junho de 2010
COMO ENTRAR NO RADAR DO CHEFE
1 Seja responsável pelo seu sucesso. Delegar o rumo da carreira ao chefe ou à empresa é metade do caminho para o fracasso. Quem não gerencia a própria carreira se mostra despreparado a gerenciar equipes e negócios.
2 Traga resultados. Esse é o ingresso para entrar na lista dos escolhidos pelo chefe. Além disso, com um bom desempenho, você consegue condições melhores na hora de pleitear uma promoção com o chefe.
3 Defina e compartilhe seus objetivos. Assim, você terá mais clareza na hora de traçar uma estratégia e poderá contar com a ajuda dos outros para chegar lá. Peça feedback e dicas para o chefe e outros profissionais experientes. Isso dará uma pista das suas chances e de como se preparar para desafios maiores.
4 Mostre-se. É preciso saber valorizar e expor seu “produto” da forma correta e às pessoas certas. Mostre ideias, coordene projetos e assuma mais riscos. Isso vale também com seus pares, já que é fundamental ter o respeito deles para assumir a posição de chefe.
5 Acompanhe seu progresso. Se preparar para assumir o lugar do chefe (ou qualquer outro cargo) deve ser encarado como um projeto. Para isso, crie métricas para acompanhar seu progresso e corrigir possíveis desvios.
Fonte: Revista Você S/A
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/como-formar-sucessoresse- tornar-voce-tambem-escolhido-seu-chefe-497412.shtml
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